• Город
  • Люди
  • Еда
  • Культура
  • Путешествия
  • Наука и технологии
  • Колонки
  • Показаны результаты для: Array


  • Warning: include(../inc/globals.php): failed to open stream: No such file or directory in /var/www/vhosts/v-94035.webspace/www/chronicle.kz/certainBlog/index.php on line 408

    Warning: include(../inc/globals.php): failed to open stream: No such file or directory in /var/www/vhosts/v-94035.webspace/www/chronicle.kz/certainBlog/index.php on line 408

    Warning: include(): Failed opening '../inc/globals.php' for inclusion (include_path='.:/opt/alt/php55/usr/share/pear:/opt/alt/php55/usr/share/php') in /var/www/vhosts/v-94035.webspace/www/chronicle.kz/certainBlog/index.php on line 408

    Все уже наслышаны о том, что никогда не будет шанса создать второе впечатление о вас. К сожалению, это правда. Написаны тысячи томов о важности первой пятиминутки интервью, когда вам ставят оценку, а остальное время расходуют на то, чтобы удостовериться в этой оценке. Если вы понравились, то будут найдены причины понравится еще больше, если нет, то будут найдены причины вам отказать.

    Говорят, даже, что исход интервью становится ясным в первые 10 секунд. И все было бы хорошо, если б не бесполезность этих 10 секунд. Ну вот скажите, что можно сделать за 10 секунд? Ну кроме выбора нового сотрудника.

    «Расскажите о себе». «Каковы ваши слабости?» «Каковы ваши сильные стороны?». Бесполезная трата времени.

    А вот в Google все не так. Они молодцы. Конечно, еще много-много лет много-много команий будут набирать сотрудников по первым 10 секундам, а вот они нет. Они предпочитают структурированное собеседование.

    Вы, наверное, не знали, что согласно исследованиям, вот эти вот обычные собеседования могут определить подходит человек на ту или иную работу с вероятностью 14 процентов. Отзывы с предыдущих мест работы дают еще 7 процентов, а трудовой стаж дополнительных 3 процента.

    Самый лучший инструмент в определении проф. Пригодности человека – это дать ему поработать. Надо дать кандидату фрагмент/образец работы, схожий с той, что он будет делать будучи нанятым. Это определить его пригодность на 29 процентов. И то не всегда. Во-первых, иногда почти невозможно дать образец работы сходной с реальной, во-вторых, надо учитывать, что реальный показатель будет зависит от многих дополнительных факторов, таких как умение работать в коллективе, оценка рисков, обучаемость.

    Второй по результативности инструмент – это тест на когнитивные способности (26%). Очень схожие с тестами на IQ. Данные тесты направлены на определение способности человека к обучению. А ум и обучаемость делают многих успешными.

    Третий инструмент – это структурированное интервью со своими 26 процентами. На данных интервью кандидатам задают набор вопросов, ответы на которые можно оценить по заданным критериям. Могут задаваться вопросы о прошлых достижениях кандидата, чтобы сопоставить их с требованиями данной работы. Могут задаваться вопросы по теме гипотетических ситуаций, которые могут случиться на работе, типа: «а что бы вы сделали, если...?». Интервьюер же в свою очередь должен оценить правдивость и мыслительную активность, анализируя рассказанные кандидатом истории.

    Почему такого рода интервью не используются? Потому что их трудно разработать: нужно время для писанины, для тестирования написанных вопросов, следить, чтобы кандидаты не выходили за рамки вопросов. Также их надо постоянно обновлять, чтобы вопросы не пошли по миру и кандидаты не приходили подготовленными заранее. Это большая работа, но все же лучше чем бесполезная трата времени во время обычного интервью.

    В Google даже есть свой специальный софт – генератор вопросов интервью. А вопросы в свою очередь на структурированном собеседований следующего характера:

    1) Расскажите о случае, когда ваше поведение дало положительный результат на работу команды. Каковы были ваши цели? Как отреагировала на это ваша команда? Каков был ваш план на будущее?

    2) Расскажите о том, как вы управляли командой и достигли, успешно, поставленных целей. Каков был ваш подход? Каковы были ваши цели, как вы их достигали индивидуально и как команда? Как вы приспосабливали ваши лидерские качества под индивидуумов? Скажите, что самое главное вы извлекли из этого опыта.

    3) Расскажите о том, когда вам было трудно работать с кем-либо. Что было причиной? Какие шаги вы предприняли, чтобы разрешить проблему? Каков результат? Сейчас вы бы решили проблему другим образом?


    Вопросы, кажется, банальные. Да не кажется, а так оно и есть. Но по ответам именно на такие вопросы, можно понять, где разница между средним и по настоящему классным.

    В конце, по окончанию собеседования, кандидатам выставляют оценки по пяти критериям, начиная с того, как хорошо кандидат понял проблему, и записывают то, как кандидат продемонстрировал способность думать.

    Google умеет делать интервью красивым и приятным. Они придают особое значение тому, как потом люди будут отзываться о компании. Для сравнения: если 80-е годы ходили слухи об отвратительном опыте в компании, то сейчас 80% людей, которых не взяли в компанию, готовы посоветовать другим работать именно там. Достаточно примечательно, учитывая, что в Google они так и не попали.

    Почти всегда на собеседовании сидит какой-нибудь босс (скорее всего ваш будущий босс) и еще пара-тройка людей. Но редко сидят те, кто будет работать на вас. А вот в Google к вам на собеседование придут ваши потенциальные подчиненные. Все-таки им же впредь жить рядом с вами, поэтому их мнение чуть ли не самое важное. А еще это своеобразное «нет» строгой иерархии.

    В общем, к чему вообще текст выше то?

    1) Гонитесь за качеством. Хорошее правило – нанимать людей лучше вас.

    2) Ищите кандидатов. Линкедин вам в помощь

    3) Оценивайте кандидатов объективно.

    4) Дайте кандидату причину вступить в ряды вашей компании


    И, как говорится: легко писать и говорить, но трудно сделать.



    обсуждение
    Читать по этой теме