• Город
  • Люди
  • Еда
  • Культура
  • Путешествия
  • Наука и технологии
  • Колонки
  • Показаны результаты для: Array


  • Warning: include(../inc/globals.php): failed to open stream: No such file or directory in /var/www/vhosts/v-94035.webspace/www/chronicle.kz/certainBlog/index.php on line 408

    Warning: include(../inc/globals.php): failed to open stream: No such file or directory in /var/www/vhosts/v-94035.webspace/www/chronicle.kz/certainBlog/index.php on line 408

    Warning: include(): Failed opening '../inc/globals.php' for inclusion (include_path='.:/opt/alt/php55/usr/share/pear:/opt/alt/php55/usr/share/php') in /var/www/vhosts/v-94035.webspace/www/chronicle.kz/certainBlog/index.php on line 408

    Управляющий директор ресторанной сети AB Restaurants Аскар Байтасов о том, как строятся отношения с коллегами, где черпаются знания и о правилах ведения переговоров.

    - Было время, когда многие ресурсы пестрили заголовками “Стива Джобса уволили из собственной компании”, хотя в этом нет ничего удивительного. Как только ты привлекаешь чужие деньги, да и вообще пытаешься вывести компанию на корпоративные рельсы, то так или иначе ты создаешь процессы, процедуры и нанимаешь людей, которые со временем ограничат тебя же во власти.  В этом контексте, “ручная” ли компания “AB Restaurants”? Ваше слово в компании закон или вы можете идти в обход процессов?

    - Мое слово решающее, но важно отметить, что я этого не делаю, это непрофессионально. У нас был период, когда мы осознали, что существующих процедур для такой сети ресторанов недостаточно, процессы были непрозрачными и это привело к некому беспорядку. Мы приостановили рост для того, чтобы сфокусироваться на доработке процессов. Это заняло два года. В результате сегодня в плане процессов нет никого сильнее нас на рынке: никто не содержит штат как у нас – сто человек только в офисе, двадцать из которых занимается исключительно созданием архитектуры процессов и процедур. При этом важно понимать, что ресторанный бизнес он не про процедуры, он требует определенной гибкости в управлении.

    - В одном из интервью вы упоминали, что у вас в планах выводить компанию на фондовый рынок. Подобный шаг требует прозрачности и определенной степени предсказуемости. Насколько то, что вы имеет столько власти совместимо с IPO?

    - Важно не путаться. Есть, например, стандарты СФО, которые я не могу и не хочу обходить. И в то же время есть процедура создания продукта, которая не регулируется в этом смысле.

    - Давайте поговорим о социальной ответственности компании

    - У компании два уровня социальной ответственности. Во-первых, это  трансформация ценностей и  культуры. Этот уровень является неотъемлемой частью миссии компании. В этом смысле нам удалось добиться результатов – мы внесли вклад в изменение облика города в последние годы. Во-вторых, это специальные проекты – работа с детскими домами, к примеру.

    - Что отличает лидера от менеджера?

    - Видение. Видение, которое разделяют окружающие. Знаете, есть качества, которые нарабатываются технически: стратегическое управление, все, что связано с управлением персоналом и тому подобное. А вот видение, умение его сформировать – это то, что отличает лидеров.

    - У вас это видение было изначально или формировалось за эти годы?

    - Я в процессе. В Гарварде есть курс по лидерству, где готовят мировых лидеров, длится он всего три-четыре недели, и я хочу пройти его, чтобы понять, где я сейчас.

    - Вы считаете, что люди, которые на вас работают, разделяют ваше текущее видение?

    - Начнем с того, что я не люблю, когда говорят “работают на вас”, мы работаем вместе. Это важно. Мы выбираем друг друга. Что касается вопроса, то нет -  большинство не разделяет мое видение, и в этом есть моя ответственность. Последние годы все мое внимание было сконцентрировано на процессах, в то время как ресторанный бизнес -это продукт, который требует “душевных инвестиций”. Хотя знаете, когда ты вырастаешь в большую компанию, это в какой-то мере неизбежно, душа неизменно теряется. Но я над этим работаю.

    Когда я был в Нью-Йорке, я понял: если ты являешься собственником бизнеса, то продукт должен отражать тебя. А “AB” последний год перестал отражать меня. Это серьезный, большой бизнес, в котором каждый день проделывается огромная работа, но это не совсем я.

    -Что отражает вас?

    -Инновации, тренды, интересные проекты, социальное влияние, культура, искусство – вот это я. А сегодня компания занята процессами и зарабатыванием денег. Вряд ли мне удастся добиться того, чтобы компания отражала все мои ценности, увлечения, но я буду стараться.

    -Занимаетесь ли вы микроменеджментом? Поскольку вы не можете заниматься всеми мелочами, как вы выбираете, чему все же уделять внимание?

    - Да, я занимаюсь микроменеджментом, потому что я занимаюсь этим бизнесом семь лет непрерывно и у меня глубокие знания по каждому из процессов. В разное время я занимался и маркетингом, и подбором персонала, и кухней. В целом, мое видение заключается в том, что каждый специалист был ответственен за свой блок. Но я могу в любой момент вовлечься в процесс и проверить, скажем, использует ли специалист правильные технологии.

    Image title

    -Вы делаете это часто?

    -Да, регулярно. Я могу принимать участие в выборе дизайна. И мне нравятся эти детали, которые формируют большой бизнес.

    -Это не мешает вам фокусироваться на больших вещах, вопросах?

    - Со временем я хотел бы делать это реже. Но, знаете, здесь еще важен момент взаимопонимания со специалистом. Например, с Дикой (Директор по маркетингу, прим.) мы сотрудничаем уже много лет и у нас развилось взаимопонимание на уровне интуиции. Ей, например, совсем не обязательно согласовывать со мной все решения. Это приходит со временем. Такая же ситуация у нас с финансовым директором.

    -Поделитесь, пожалуйста, своими правилами ведения переговоров.

    -Честность – вот, что самое важное. Если человек профессионал, то я, как правило, прихожу на переговоры с цифрами, где четко отображено, где будет зарабатывать он, а где я. Вот и все. Это честно. Бывает, я прихожу и говорю, что он будет зарабатывать меньше, потому что я крупнее и сильнее.

    - И это работает? 

    -Да, это работает, потому что профессионалы понимают, что ситуация так и обстоит и все честно.

    -И в такие моменты вы можете навязывать свои правила?

    -Конечно.

    -Какие инструменты вы используете в стратегическом планировании? Все по учебнику или разработана своя методика?

    -И по учебнику, и интуитивные. Даже на уровне “нравится/не нравится”.  То есть иногда можно проигнорировать объективные показатели и сделать что-то, потому что нам нравится. 

    -А инструменты из учебников работают?

    -Да, конечно. Вот скоро у нас будет презентация стратегии на два года. Мы там прописали как soft задачи (условно – “мы будем клевыми”), так и прописанные по s.m.a.r.t.

    -Как вы выбираете инструменты?

    -По мере надобности, мы гибкие в этом отношении.

    -Каким образом вы поддерживаете свои знания в менеджменте?

    -Как я уже говорил, я планирую поехать и прослушать курс в Гарварде. Еще я читаю периодику – Forbes, Harvard business review, Fortune, Entrepreneur и бизнес-литературу. Например, у меня был план прочитать двадцать бизнес книг за 2015-ый год, но удалось прочитать только тринадцать.

    -Потому что времени нет или лень?

    - Лень. Хочется же жить, наслаждаться. Вообще, сегодня я в том периоде своей жизни, где я живу своими планами на будущее, мечтами, если хотите.  Я не получаю радости от жизни, от каждого дня. Словом, я хотел бы научиться совмещать и работу и вот это умение просто жить. Я так не умею, я умею только впахивать.

    -Зато в результате у вас процветающая компания. Аскар, давайте вернемся к бизнес литературе. Бизнес администрирование же не фундаментальная дисциплина, насколько полезными могут быть именно книги? Какие уроки вы извлекаете?

    -Надо пропускать все через себя. Со временем приходит понимание, что опыт в бизнесе - это все. Ну, вот, например, увидел кейс и тут же пропустил через свой бизнес, попытался решить поставленные задачи. И так каждый раз

    -Вы пишете собственные кейсы?

    -Было пару раз.

    Image title

    - Давайте об управлении людьми -  у вас в компании возникают сложности, связанные с гендерными или расовыми, национальными, религиозными различиями?

    -Абсолютно нет. Я считаю, что у нас очень космополитичная компания. Более того, я особенно акцентирую внимание больших департаментов на том, чтобы был соблюден баланс. Для меня это очень важно. Так было всегда, но четкое осознанное понимание пришло в Голландии. Сложно не заметить, что там совершенно разные люди живут и работают бок о бок без каких-либо противоречий.

    -Какими качествами должен обладать сотрудник компании?

    -Ничего сверхъестественного – быть цивилизованным, не хамом, разделять культуру компании и стремиться к инновациям.

    -Сейчас как никогда часто у нас стали говорить о том, что человеческий капитал централен в любом деле, что личные качества имеют вторичное значение, если тот или иной человек может условно привнести в ваше дело новые знания, умения и деньги. Это так?

    -Для меня все же важно, чтобы человек разделял наши ценности.

    -Как вы думаете, почему люди должны хотеть работать в “АВ”? Это академическая компания?

    -Я считаю, что мы даем лучший опыт нашим сотрудникам. Никто не даст такого опыта в ресторанном бизнесе. Сейчас мы еще работаем над тем, чтобы прививать определенный набор ценностей.

    -Какой у вас стиль управления людьми?

    -Демократичный. Потому что я слушаю людей и даю им возможность принимать решения.

    -Компания заинтересована в том, чтобы вкладывать ресурсы в работников?

    -Разумеется. У нас есть отдельный корпоративный университет, который занимается исключительно ростом сотрудников, тренингами.

    -Как вы при этом удерживаете потом свои кадры?

    -Вы знаете, у нас нет политики по удержанию кадров. Мы не подписываем с человеком договор, по которому ему пришлось бы отрабатывать на компанию оговоренный срок. Мы полагаемся на человеческие отношения. И, тем не менее, к сожалению, иногда люди уходят.

    -Потому что вы платите неконкурентно?

    -Мы проводили несколько раз анализ рынка, и я могу сказать, что мы платим чуть выше рынка. В целом, текучка у нас невысокая и чаще всего она в операционном блоке. Другими словами, уходят чаще всего официанты, что, в свою очередь, связано с тем, что эту профессию у нас не воспринимают серьезно.

    -До какой должности может вырасти официант в “АВ”?

    -У нас есть четкий карьерный путь – он может стать менеджером, директором, территориальным директором, операционным директором либо уйти на кухню или офис.

    -Из чего сложена корпоративная культура компании?

    - Я сейчас не могу односложно сформулировать принципы нашей корпоративной культуры, над этим мне еще предстоит работать.

    -Как вы управляете изменениями?

    -Это целая наука. Важно понимать, что работать без изменений, в совершенно предсказуемой среде невозможно. К ним просто надо быть готовым и, более того, видеть в них развитие.

    -Какая сегодня большая цель у компании?

    -Работать над брендами, добиться восприятия их как действительно хороших торговых марок, работать над имиджем компании как таковой. Теперь, когда мы разобрались с кухней и процессами, “подтянуть” маркетинг. 

    Фотографии: Виктор Магдеев

    обсуждение
    Читать по этой теме